2018年这些大企业为何会轰然倒下?

发表日期:2018-12-23 11:15 【返回】

 

  2018年,中国企业到底怎么了?究竟是什么压垮了中国企业?企业该如何自救?只有找到病根才能彻底解决病因。

  下文将会详细讲述企业生存和发展的秘诀。

  一、春天不远,但良多企业不熬过冬天

  尽管官方公布数据显示2018年中国经济稳中向好,各地政策对民营经济都给予了不同力度、不同档次的倾斜与支撑,但从年头到年尾,还有是很多企业的经营状况不容乐观。

  2018年1月,从年入3.5亿到负债6亿的有名运动品牌德尔惠宣告停业,多处资产被挂牌抵押拍卖;1月30日,金盾控股董事长周建灿坠楼身亡,留下了一家濒临破产的上市公司,以及98.99亿元的债务。

  5月,浙江绍兴的中国500强企业盾安集团暴发出450亿元的债务危机濒临破产。

  7月,深圳坪山100亿级企业沃特玛电池公司被爆整体债权221.4亿元,逾期债务19.98亿元,公司濒临破产;7月20日, "大豆之王”、“中国民营企业500强”的山东晨曦被裁定破产。

  7月31日这一天,北京邻家便利店168家门店全部关停;极路由首创人王楚云发表公开信,宣布公司面临危机,随时可能倒闭;北京尚品国际旅行社宣告倒闭,拖欠员工薪水数百万元;深圳容一电动宣布倒闭清算,总欠款8225万元。

  8月,苦心经营20年,资产曾达30亿的中国度具行业领头羊诚丰家具宣布破产;经营17年,门店600余家的好来屋厨柜被爆已进入破产清算计帐阶段,欠薪近500万元;红极一时的浙江温州江南皮革厂破产清算再分配打算通过。

  9月,曾被誉为“中国酱油第一股”的上市公司加加酱油卷入债务危机中。

  10月,光辉一时的金立手机被爆负债百亿、裁员万人、董事长失联,一代手机巨头消失。

  11月,永泰能源(600157,股吧)陷入深度兑付危机,曾经的行业巨头即将跌落神坛!

  12月,ofo千万人排队退押金,生死未知……

  2018年濒临破产和已经破产的企业远不止这些大型民营企业集团,还有一些国资背景的企业:世界500强企业渤海钢铁正式破产,负债1920亿元;世界500强化肥企业子公司兖矿鲁南化肥厂因为累积37亿宣布破产;长期因为亏损资不抵债,六国化工(600470,股吧)子公司江西六国申请破产重组;海内最大轮胎企业山东永泰因资金链断裂,正式发布破产算帐;湖北宜化(000422,股吧)子公司内蒙古鄂尔多斯(600295,股吧)联合化工有限公司因冬季天然气供给受限被迫停产……

  有些企业老板自我解嘲苦笑着说:“现在申请破产要比申请注册公司要难得多”。

  二、2018年的中国企业怎么啦?

  中国不少企业的现状是“头大——充满空想,身肥——机构臃肿,腿瘦——没有前进的能源”。

  许多企业做大了,但同时也就做空了,现金流断裂了。很多中国企业不是“饿死”的,而是“撑死”的,就像盾安集团持续性的业务扩展和上市等行为给集团带来宏大的资金链压力;就像沃特玛在国家加大新能源汽车补助力度的背景下,加快扩产步调,在铜陵、十堰、荆州、唐山、渭南等地建立生产基地,大跃进式发展确当面却是债台高筑。

  盾安集团和沃特玛进军的行业都是政策性极强的行业,坊间传布一句话:但凡政府鼓励的新兴行业,如果存在大量补贴,那这个行业多数是笑着进去哭着出来。

  近些年国内经济始终在倏地增长,很多企业的营收增长不是自身能力增强,而是市场份额增长带来的收益。今年,市场环境稍微恶劣些,很多企业的老板便叫唤顶不住了;没有经营与管理过经济滑坡或经济持续低迷企业的老板,就称不上真正的企业家;企业要经由春夏秋冬才会成熟,不能冬天刚来临就喊受不了。

  稻盛跟夫先生在他《萧条中奔跑的大智慧(601519,股吧)》的主题讲演中说:“萧条才是企业成长的最佳机会,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,不‘节’,成了单调脆弱的竹子。然而因为战胜了各种各样的萧条,就形成了很多的‘节’,这种‘节’才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧”。

  2018年不少企业老板喊料工费太高了,税费也太高了,我们的回答则是:“大环境好时,企业赚钱抵牾就隐藏了,利润高的企业粉饰了企业经营与管理的不足乃至毛病;切实,以前税费也高,为什么现在呼声就这么高这么响?因为大环境不好了,企业不赚钱了,不赚线时矛盾就袒露了”。

  大潮退去,才能看出谁在裸泳,而当初大潮才刚退下一波,已经开始有裸泳的企业就显形了。

  东方的企业关注市场占领率和产品销售额,西方的企业关注现金流量和股东回报率。小企业是经营危险,看产品是否好卖;大企业是财务风险,看总资产和总负债。

  在中国死掉的大企业不少都是因为财务风险导致的,当企业扩张过快资金链浮现问题时,企业表现在现金流量上就是不断地融资并付息、不断地拆东墙补西墙、不断地累积应付账款和推迟还款;再加上国家经济去杠杆化,银行银根收紧,增强收贷和清理不良资产,这些内外因素交织在一起让企业在病榻上沉疴死亡。

  从前的巨人集团因为投资做长期产业导致现金流不足,于是抽掉主营业务的钱投入到非主营业务,欠下供应商的货款长期不支付,结果导致供应商不供货以至企业停产而破产。

  从前的中国最大民营企业,号称“股市第一强庄”的德龙团体用短期融资去做长期投资,10个杯子6个盖,怎么也周转不过来,巨大的商业帝国半年就轰然倒下。

  企业财务管理的三大因素:利润、现金流量(保障良性循环)、财务体系的健康。中国企业的不少老板(尤其是中小型企业)三不看:不看账、不看报表、不看财务剖析报告;他们驰骋市场开疆拓土叱咤风波,但面对企业外部市场的风波渐变和企业内部危险预控却显得力不从心甚至束手无策。

  销售部门对收入负责,财务局部对利润负责;销售部门是发动机,财务部门是踩刹车;可惜很多企业的财务人员仅仅是账房先生,他们无奈胜任理财幕僚和策略错误的角色。

  财务问题是导致不少企业破产的主要因素,另外,因为不少企业的产品缺乏中央技能,同质化的背景下就大打价格战,而便宜竞争就累死自己,饿去世同行,坑死客户。

  三、为什么廉价竞争会坑死客户?

  品德和服务的条件是利润,利润空间可以被挤压,但不能消失,否则连同利润一起消失的还有品质和服务。企业倘若不能推出优质、有竞争力的产品,就犹如任正非所说,将失去未来战略竞争力。

  “金品格、立天下”这句气势压人��的广告词,曾经是金破手机辉煌时代的最好见证。有人总结出金立手机消亡的四个重要因素:

  1.品牌定位摇摆不定;

  2.过度营销烧钱伤身;

  3.重资产模式拖垮现金流;

  4.创新乏力“爆品”难出。

  这四点是压垮中国不少企业的稻草,尤其是第3点跟第4点,值得我们企业家们多自省多反思。有些企业家说:“在激烈的市场竞争中,不上规模就等死,上范围是找死;不技巧升级就等死,技术进级是找逝世,而上范畴就得大批投资机器设备,企业就由轻资产变为重资产,重资产就会影响企业资金链”。

  企业的财务管理由现金变资产,由资产变现金,这一个轮回就是企业的经营,企业财务管理就是要事实盈利和变现的匹配和平衡。正如同鲁冠球所说:“经营者就是资源优化配置者,谁在这方面做得好,谁就是赢家”。

  企业生存的秘诀岂但在于冒险,更在于避险。企业发展的秘诀就是要在冬天谈春天的温暖,春天谈冬天的酷寒。

  咱们有必要再读一读《华为的冬天》了。

  《华为的冬天》

  ——任正非

  公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这兴许就是我们的灾祸。

  泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信任,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目骄傲,盲目乐观,如果想过的人太少,兴许就快降临了。居安思危,不是危言耸听。

  我到德国考核时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很激昂。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增添很快。

  如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可能逐步将工资补回来。或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,还不能挽救公司,该怎么办,想过没有。

  十年来我每天思考的都是失败,对成功熟视无睹,也没有什么名誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎么能力活下去,也许才华存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史法令。

  目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正意识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不迭的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批驳能力或者已经很少了。

  如果四处出现危机时,那我们真是可能没有办法了。只能说“你们别罢工了,我们本来就筹备不上班了,快关了机器,还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应答方法和方法来,我们就不可能持续活下去。

  这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因而一个企业最重要、最核心的就是追求深远地、连续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。

  企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有连续活下去的才能与适应力。

  我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗?还能改进吗?》,只有不断改进,我们才有欲望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进,有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标下降了,我们就忠贞不渝地降工资。如果你连降工资都不能接收,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。

  一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是勇敢工作,英勇承担责任,缺教训而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是群体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防备洁身自好的干部被提升。

  在一个体系中,人均效益的指标持续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部群体辞职。因为,人是他们选的,你选了些什么人。

  在当前情形下,我们一定要居安思危,一定要看到可能要呈现的危机。大家知道,有个世界上第一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能卷土重来。最多这两年消退一下,过两年又会世界当先。

  而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基本,如果华为再没有良好的管理,那么真正的瓦解后,将来就会赤贫如洗,再也不能复生。

  华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的探讨,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。

  还能改进吗?还能改良吗?还能提高人均效益吗?如果探讨清楚了,那我们可能就不死,就连续了我们的生命。怎么提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

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  均衡发展,

  就是抓短的一块木板

  我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增长百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略降低。电子产品价钱下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不久干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。

  不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程重要领导都要抓薄弱环节。要保持平衡发展,一直地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在合乎公司整体核心竞争力提升的前提下,始终优化你的工作,提高贡献率。

  为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、核心收发系统、出纳体系、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建破起统一的价值评价体系,同一的考评体系,能力使职员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才干发生价值。

  我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。对研发绝对用服来说,等同级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理才能还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。

  不是由精良的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞从前修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都支援给民航了。如果我们一次就能修睦,甚至基础不必过去,用远程领导就能修好,我们将省了多少本钱啊!

  因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。比喻,我们公司老发错货,发到国外的货又发回来了,发错货运费、货款成本不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。

  我们这多少年来研讨了很多产品,但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大,由于我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是挥霍。我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升。

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  对事负责制与对人负责制

  对事负责制,与对人负责制是有本质差异的,一个是扩大体系,一个是收敛体系。

  为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的系统呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的货色,不必请示,应快捷让它通从前。实行流程的人,是对事件负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。

  我们要减化不用要确认的货色,要减少在管理中不必要、不主要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?当初我们机关有相当的部分,以及相称的编制,在制作垃圾,而后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。

  制造这些庞杂的文件,搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来供养一些不必要赡养的机关干部。机关干部是不能产生增值举动的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处置,经理重要对例外事件,以及断定不清的重要例行事件作出处理。

  例行越多,经理就越少,成本就越低。一定要减少编制,我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下,机关干部是越少越好,当然不能少得一个也没有。因此我们一定摇动不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评,应由直接服务部门进行打分,它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向,内部客户也是客户。

  市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,天天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天将来要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。

  从来日开端,市场部把过剩的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个情理,就不会服务于你们,使你作战有力。

  宏大的机关一定要消肿。在这个变革过程中,会涉及到许多人的利益,也会碰到很多抵触,领导干部要起模范作用。要有人敢于承当责任,不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

  在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要罢黜他的职务,他已经是变革的绊脚石。

  在去年的一年里,如果没有改进行动的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地罢黜他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有出错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些过错,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯毛病误,又没有改进的干部可以就地免职。

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  任职资格及虚构利润法

  任职资格及虚构利润法是推进公司公平评价干部的有序、有效的制度。

  我们要百折不挠地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评估蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面开展,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

  什么叫领导?什么叫做政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,只管几次中东战役以色列都克服了。但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来,今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人富强起来,他们又会重新流离失所。

  而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们推戴了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不要迎合民众,但推动组织目标,要留心工作办法。一时捐躯的是面前的利益,但换来的是长远的发展。

  我曾经在与一个世界著名公司,也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过,我是拉宾的学生,我们一定要互补、互助,奇特生存。我只是就崇敬拉宾,来比方与竞争对手的长期策略关系。

  如何把持任职资格的应用,是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需要。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完整长期化。

  同时,我们要推行以正向考核为主,但要捉住关键事件逆向考事,事就是事件的事。对每一件错误要逆向去查,找出基本起因,以改进。并从中发现优良的干部。

  我认为正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要从目的决定管理的胜利,特殊是成功的过程中发明和培养各级引导干部。在失败的名目中,我们要擅长总结,其中有不少好干部也应得到器重。要防止考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实际教训、有责任心、有技能,且本职工作做得十分优良的员工中选拔和培养骨干。

  干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。差别一个干部是不是一个好干部,是不是忠诚,标准有四个:

  第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。

  第二,你有没有献身精力,不要琐屑较量,我们的价值评估体制不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方式来进行任职资历来评价的话,那肯定是公正的。但如果用精致天平来评价,那确定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部相对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你配合很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。

  第三点和第四点,就是要有任务心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。

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  不盲目翻新,

  才能缩小庞大的机关

  庙小一点,方丈减多少个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的准则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。

  为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。然而途径修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。

  树立流程的目标就是要进步单位出产效力,减掉一批干部。假如一层一层都减少一批干部,咱们的成本降低很快。标准化的格式与尺度化的语言,使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达,管理的品位就越来越少,坚持这些层级治理的官员就会越来越少,本钱就降落了。

  要保障IT能履行,一定要有一个稳定的组织构造,稳定的流程。盲目创新只会损坏这种效率。

  我们不要把创新炒得太热。我们渴望不要随便创新,要保持稳固的流程。要处理好管理立异与牢固流程的关联。只管我们要管理创新、轨制创新,但对一个畸形的公司来说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和持续。

  不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革,毕竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去修改它,修正的成本会对消改进的效益。

  已经证明是稳定的流程,尽管发现它的效率不是很高,除非我们整体设计或大流程设计时发现缺点,而且这个缺陷非改不可,其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实,不能随意去创新和改革,这样创新和改革的成本太高。

  我们要坚持“小改进,大褒奖”。“小改进、大嘉奖”是我们长期坚韧不拔的改进方针。应在小改进的根本上,不断演绎,综合分析。研究其与公司总体目的流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。

  我年轻时就晓得华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种翻新就不须要,是无能的表示。这是制造垃圾,这类员工要下降应用。所以今年有许多变革项目,但每个变革名目都要以奉献率来考察。

  既要实现高速增长,又要同时发展各项管理变革,盘根错节,步履艰难,任重而道远。各级干部要有高贵的使命感和责任意识,要热烈而镇定,弛缓而有秩序。

  “治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要警戒谨慎,不要随意把流程破坏了,产生连锁弊病。大家在处理彼此之间的人际关系上也要坚持冷静,稍不沉着就惹麻烦。千万不要有浮躁的感情,戒骄戒躁,收敛自我,少一些冲动,多一些理智。

  我们要动摇反对形而上学、成熟急躁、机械教条和唯心主义。在管理提高中一定要捕风捉影,特别要反对形左实右。名义上去做得很正确,实在效率是很低的。

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  标准管理

  规范化管理自身已含监控,它的目的是有效、疾速的服务业务需要。

  我们要持续保持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与系统的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和领导需要,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。

  什么叫会计为监督,就是为保障业求实现供给规范化的财经服务,规范化就可以快捷、正确和有序,使帐务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也实现了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除积淀层。

  以业务为主导,会计为监视的管理模式,就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分辨做预备(财务IT,将实行全国、寰球统一管理)。

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  面对变革要有一颗平常心,

  要有承受变革的心理素质

  我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的从新调配,改革才能运行。

  在改造的进程中,从利益分配的旧均衡逐渐走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力晋升与效益增加的必需。但好处分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益从新分配的,比方大方丈变成了小住持,你的庙被拆除了,无论叫什么,都要有一个准确的心态来看待。

  如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。

  随同旁边层的消散,一大量干部将成为富余,各大部门要将充裕的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地劝导,才会避免当前的适度裁员。

  我在美国时,在和IBM、 CISCO、LUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替换人工的操作,以降低运作成本,加强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支持IT的网络等逐步铺开和建立,旁边层消逝。我们预计我们大量裁掉干部的时光大略在2003年或2004年。

  今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶紧去占据这些新岗位,省得被裁掉。不管是对干部还是个别员工,裁员都是不可避免的。

  我们素来没有承诺过,象日本一样履行终生雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时,公司与社会间的劳动力交流是必要的,公司不用的、富余的劳能源在社会上其它地方可能是需要的,社会上也许有一些我们缺少的。

  公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去,才会避免以后适度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降,只有公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,开导出去。

  在新岗位上尽量利用和训练老员工,老员工也应踊跃去盘踞,不然补充了新人,他也有决定的权利。只有公司中心竞争力提升,才会有全体员工价值实现机遇。

  我们要消除变革中的阻力,这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期,许多高中级干部的职务都会绝对发生变动。我们违心听取干部的倾诉,但我们也请求干部服从,否则变革无奈进行。

  待三年后,变更已进入畸形秩序,我们乐意依照干部的意愿及工作岗位的可能,接受干部的调解愿望。对干部,我们只有这样一个措施,愿意听你们诉一诉,诉完后仍是要到调配的岗位工作。对基层员工要“干一行,爱一行,专一行”,努力提高本人本职工作的技能。

  要严厉操纵基层员工的转岗,转岗一定要得到严格的审查与批准。我以为基层员工就是要发展专业技能,专业技巧提高了也能够拿高工资。

  对已经转岗的和当前还要转岗的,只有不能达到新岗位的使用标准,而原工作岗位已由合格员工调换的,倡导各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中,有多余的冗积和积淀。哪一个部门的干部工作效率不高,应由这一个部门的一把手负义务。

  我们要减少工作协调与调度会议,即使对于那些必须开的、开完要即时履行的会议,也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开,其余活动如体检、沟通、联欢之类活动,更不得在上班时间举行,要确保工作时间与品质得到贯彻落实。

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  华为的危机,

  以及萎缩、破产是一定会到来的

  现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间,研究一下如何迎接危机。

  IT业的冬天对别的公司来说不必定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。

  我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财产,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备,与技巧准备。

  我们在讨论危机的过程中,最重要的是要结合本身来想一想。我们所有员工的职业化水平都是不够的。我们提拔干部时,首先不能讲技能,要先讲品德,品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

  危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然法则上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们可能清醒意识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。

  繁荣的背地就是萧条。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花断定有刺。任何事情都是相辅相背的,不可能有相对的。今年我们还处在快速发展中,员工的收入都会有一定程度的增加,在这个时期来研究冬天的问题,比较潇洒,所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危,就必死无疑。

  危机的到来是人不知鬼不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有辽阔的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同道们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。

  你减少了编制,避免了裁员、紧缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,活力大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要流传小道新闻。

  我认为,每一个人都要站在严格恳求自己的角度谈话,同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人,是不能当干部的,因为你部下的许多事你都知道,你有传播习惯,你不会波及部下?他们能信赖你?因此,所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播,帮助公司避免这些人成为干部。

  眼前的繁华是前几年网络大涨的惯性成果。记住一句话“物极必反”,这一场网络、装备供应的冬天,也会象热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有防范,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。

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